La sostenibilidad también es cognitiva

Hay días en los que llegamos a las siete de la tarde con el ordenador lleno de ventanas abiertas, varios mensajes todavía sin responder y esa extraña sensación de haber estado ocupados durante horas sin haber podido dedicar un momento a aquello que realmente importaba.

No ha sido un mal día. 

Hemos contestado, coordinado, revisado, aprobado, reaccionado y resuelto pequeñas urgencias. Hemos saltado de una conversación a otra, quizá hemos utilizado alguna herramienta de inteligencia artificial para avanzar más rápido y, aun así, seguimos pensando en esa decisión que necesitaba criterio, en la propuesta que queríamos desarrollar con calma o en la conversación que volvemos a aplazar porque nunca parece haber un momento adecuado.

Aquí la cruda realidad: No siempre estamos cansados porque hayamos hecho demasiado. A veces estamos cansados porque hemos tenido que atender demasiadas cosas a la vez.

Y esa diferencia importa más de lo que parece.

La sostenibilidad que todavía no medimos

Cuando hablamos de sostenibilidad, pensamos en energía, materiales, consumo o impacto ambiental. Hemos aprendido que ningún recurso puede utilizarse indefinidamente sin considerar cómo se regenera, qué valor produce y cuánto desperdicio genera el sistema. Sin embargo, rara vez aplicamos la misma lógica a nuestra capacidad mental.

En HXD Lab llamamos sostenibilidad cognitiva a la capacidad de una organización para sostener su rendimiento sin consumir innecesariamente los recursos mentales de las personas: atención, claridad, criterio y energía.

No significa trabajar despacio, reducir la ambición ni evitar los momentos de intensidad. Una empresa tiene objetivos, plazos, imprevistos y temporadas exigentes; forma parte de la realidad.

La cuestión es si esa exigencia se concentra en el trabajo que aporta valor o se pierde en una sucesión de interrupciones, procesos confusos, herramientas redundantes y decisiones que nunca terminan de avanzar.

Hemos ganado velocidad. Ahora necesitamos dirección

Hace apenas unos años, coordinar equipos internacionales, analizar grandes cantidades de información o desarrollar una primera propuesta podía llevar días; hoy, la inteligencia artificial y otras herramientas nos permiten hacerlo en horas o incluso en minutos.

Es una oportunidad extraordinaria, aunque también revela una paradoja bastante humana: cada vez que recuperamos tiempo, tendemos a llenarlo con otra tarea, otra reunión o una expectativa mayor. Ganamos velocidad, pero no necesariamente claridad.

La IA puede resumir documentos, automatizar procesos y ordenar información, pero no decidirá por sí sola qué merece prioridad, quién debe asumir una responsabilidad o por qué una decisión necesita siete aprobaciones. Puede acelerar un sistema, pero no garantizar que avance en la dirección correcta.

Su verdadero valor no dependerá únicamente de la potencia de la herramienta o de la habilidad de quien la utilice, sino también de la cultura, el liderazgo y la organización que la rodean.

Es por eso, que a medida que la tecnología asuma una mayor parte de la ejecución, necesitaremos reservar la capacidad humana para aquello que exige contexto, criterio y pensamiento de calidad: interpretar situaciones complejas, marcar una dirección, evaluar resultados y tomar buenas decisiones.

No necesitamos frenar la tecnología; necesitamos decidir con más inteligencia qué queremos acelerar, qué conviene simplificar y qué merece seguir siendo profundamente humano.

Nuestro enfoque

En HXD Lab investigamos una parte del trabajo que rara vez aparece en un organigrama o en un informe de resultados: el esfuerzo mental adicional que exige desenvolverse dentro de una organización. 

Nuestro marco conecta tres niveles: las demandas cognitivas propias del trabajo —lo que una persona necesita comprender, recordar, decidir, priorizar o coordinar—; las fricciones que introduce el sistema, como las interrupciones, la ambigüedad, el exceso de canales, las herramientas duplicadas, las aprobaciones o los cambios constantes de contexto; y su impacto observable sobre el tiempo, los errores, el retrabajo, la claridad de las decisiones y la calidad del resultado.

A esa carga innecesaria la llamamos fricción cognitiva invisible. Es la energía que no se dedica al trabajo en sí, sino a encontrar información, interpretar instrucciones poco claras, averiguar quién debe decidir o reconstruir una tarea cada vez que una interrupción nos obliga a abandonarla.

Para estudiarla combinamos la experiencia de las personas con señales operativas: observación, entrevistas, recorridos y datos como el tiempo que tarda una decisión, el número de herramientas que intervienen en un proceso, la repetición de tareas o la dificultad para localizar información.

A partir de ahí podemos establecer una línea de partida, identificar patrones y observar cómo evolucionan con el tiempo. 

Lo que buscamos, no es medir cuánto puede soportar alguien, sino comprender cuánto esfuerzo adicional exige el entorno para que pueda hacer bien su trabajo.

Esta lógica lleva décadas aplicándose en contextos donde la claridad resulta decisiva. En Dropbox, por ejemplo, decidieron no declarar la guerra a todas las reuniones, sino probar una combinación más inteligente: menos recurrencias, un día protegido y más coordinación asíncrona. Los equipos participantes redujeron un 27 % sus horas de reunión y recuperaron un 28 % más de tiempo para programar. La lección no es que colaborar distraiga, sino que la colaboración funciona mejor cuando no ocupa todo el espacio disponible.

Otro ejemplo interesante podría ser Unilever Nueva Zelanda que redujo el tiempo de trabajo sin reducir los objetivos. La solución no consistió en comprimir cinco días de presión dentro de cuatro. Los equipos revisaron reuniones, procesos y actividades de poco valor. Tras dieciocho meses, la empresa había superado sus indicadores de ventas, cuota, beneficio y costes, mientras el absentismo descendía un 34 %. 

Y este caso no prueba que exista un calendario universal, pero sí que revisar cómo utilizamos la capacidad puede beneficiar simultáneamente a las personas y al negocio.

Recuperar claridad para aportar más valor a lo que realmente importa.

Cuando recuperamos nuestro foco, aparece capacidad para pensar antes de reaccionar, terminar un razonamiento, detectar un error a tiempo, comprender mejor al cliente o mantener una conversación que permita avanzar. 

Es ahí donde la sostenibilidad cognitiva deja de ser una cuestión abstracta y empieza a convertirse en valor para la organización.

Por supuesto, la responsabilidad individual sigue contando. Cada persona debe aprender a priorizar, comunicar de forma más efectiva, poner límites, utilizar bien las herramientas y responder por la calidad de su trabajo. Pero incluso alguien extraordinariamente disciplinado tendrá dificultades para concentrarse si las prioridades cambian varias veces al día, la información está repartida entre cinco canales y cada decisión necesita encontrar primero a su propietario.

La sostenibilidad cognitiva no sustituye esa responsabilidad: la comparte. Nos invita a observar tanto cómo utilizamos personalmente nuestra atención como las condiciones que la organización crea alrededor de ella.

Ese es el equilibrio: personas responsables dentro de sistemas también responsables, capaces de exigir excelencia sin convertir la complejidad innecesaria en una prueba diaria de resistencia.

Algunas decisiones que pueden empezar mañana

Todo eso puede parecer un concepto amplio, pero suele empezar en gestos bastante concretos. No hace falta inaugurar una iniciativa, comprar una nueva plataforma ni llenar otra presentación. A veces basta con mirar mejor lo que ya hacemos.

• Antes de convocar una reunión, termina esta frase:
  “Al salir de aquí necesitamos haber decidido…”
  Si no puedes completarla, quizá todavía no necesitas reunir a nadie.

• Cada herramienta nueva debería jubilar algo.
  Antes de incorporarla, decide qué sustituye, qué simplifica y quién dejará de hacer qué. Si no elimina ninguna fricción, probablemente solo está añadiendo otra capa.

• Cuando todo sea urgente, elige tres prioridades.
  Y haz algo igual de importante: explica qué puede esperar. Priorizar no consiste solo en señalar lo importante, sino en liberar al resto de competir por atención.

• Pregunta qué trabajo merece seguir siendo humano.
  Utiliza la tecnología para reducir lo repetitivo, ordenar información o acelerar una primera versión. Reserva el criterio, la conversación, la creatividad y la decisión final para aquello que necesita contexto.

• Pon nombre a cada canal.
  Qué se comunica por correo, qué merece un mensaje, qué necesita una conversación y dónde vive la información definitiva. La claridad empieza cuando nadie tiene que buscar la misma respuesta en cinco lugares.

• Cierra más cosas de las que abres.
  Una decisión pendiente ocupa espacio incluso cuando nadie está hablando de ella. A veces recuperar el foco significa simplemente decidir, documentar y seguir adelante.

No todas estas decisiones servirán igual en todos los equipos. Esa es precisamente la invitación: observar, probar, comparar y aprender qué condiciones permiten trabajar mejor en cada contexto.

Una forma más inteligente de avanzar

Las organizaciones preparadas para el futuro serán aquellas capaces de reducir el ruido sin perder energía, simplificar sin empobrecer y exigir excelencia sin desperdiciar el talento que la hace posible.

Necesitamos sistemas que les permitan distinguir qué importa, pensar con claridad y estar plenamente presentes cuando su criterio puede marcar la diferencia.

La sostenibilidad cognitiva empieza cuando dejamos de confundir actividad con progreso y devolvemos la atención a aquello que realmente merece hacerse bien.